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事業再生支援

売却不可能な企業を選択と集中で健全化

企業の売却を実施しようとも財務状況など種々の問題が散見されればそれすらままならず、リ ストラ計画を立てても実 行 者がいなければ絵に描いた餅に終わってしまう。そのような企業を再生すべく、本稿はターンアラウンドマネージャーの出向により思い切った選択と集中を実施し、立ち直るきっかけを掴んだ事例である。

企業再建・承継コンサルタント協同組合代表理事
真部 敏巳

後継者難で売却先を検討

図表1 A社の貸借対照表A株式会社は、優良顧客を多く持っている化粧品卸会社であるが、経営者のB氏(58歳)が生活習慣病に冒され、体力的な限界を感じ自分自身の引退を考えた。そこで後継者探しをしたところ、親族にも社内にも適任の後継者が見つからなかったので、顧問弁護士に相談したところ、M&Aしか手段はないだろうという結論に至り、購入先を探していた。しかしながら、なかなか購入希望者が見つからない状態が続き、売却は困難な状況であった矢先、B 氏の友人を介して当社を訪れることとなった。当初は、M&Aに関する留意点などの話をすれば良いだけだと考えていたものの、B氏が持参した資料を見ると現状では売却は無理と言わざるを得ない状況であった。このままの状態では売却は難しい。そこで経営改善により売却可能な企業にバリューアップさせて、それから売却しようということとなり、早速デューデリジェンスの作業に入った。

財務状況とその問題点

A社の当初の決算内容は図表1のとおりであり、財務状況は以下のとおりであった。

  • [1]売掛金のほとんどが健康食品部門で発生し、 25%が回収困難である。
  • [2]棚卸資産の大半は健康食品部門と化粧品部門で発生し、33%が不良在庫である。
  • [3]建物は築14年の本社ビルのみである(築14年の中古ビルを購入した)。
  • [4]投資等の内容は知人E氏が経営しているハイテク関係のベンチャー企業への株式投資があり、株式公開が決まっている。また、市場株価投資は現在値下がりしている。
  • [5]短期借入金のうち、50百万円はB氏からの借入である。
  • [6]上記借入金には年1%の利息を付し、会社から個人に支払っている。
  • [7]短期借入金70百万円及び長期借入金全額が金融機関からの通常融資である。
  • [8]金融機関からの借入金は現時点では約定返済を続けている。
  • [9]買掛金は各部門で発生しており、その残高は適正である。
  • [10]資本金の構成は、B氏50百万円、B氏の妻20 百万円、知人E氏20百万円の割合で出資されている。
  • [11]特別損失は全て棚卸商品の除却費である。
  • [12]退職金予定額は80百万円程度が予想される。

企業の現況

図表2 A社の損益計算表

また、A社の損益計算書は図表2のとおりであり、損益状況は以下のとおりであった。

  • [1]3年前までは無借金経営だった。
  • [2]銀行からの勧めで本社ビルを購入。購入資金の関係で借入金ができてしまった。
  • [3]本社購入後、エステ部門を作った。
  • [4]また、化粧品の卸のみに頼る企業体質から脱却しようと、化粧品の商品開発と健康食品事業を手掛け、開発などにお金が掛かってしまい、経常利益が赤字になってしまっている。
  • [5]化粧品のメーカーがネット販売を手掛けるようになり、卸で扱える商品が減ってきている。
  • [6]企画力に自信があり、多くの化粧品アイテムを持ち、ヒット中の商品もいくつかある。
  • [7]多角化を目指して始めた健康食品関連は売上は伸びているものの、原価が掛かってしまい赤字体質になっている。
  • [8]多角化を目指して始めた、エステティクサロンは当初は良かったが、現在売上が大きく落ちている。

上記の通り、A社は多くの問題点を抱えており、売却しようにもできない状況であった。そこで当面は売却できる状況まで企業内容を健全化させ、それからの方向性は順次考えていこうという結論に至り、当社の財務・事業の専門家でチームを組み、デューデリジェンスを行った結果、以下のポイントが明るみになった。イ.拡散した事業をスリム化特に商品の品目が増えすぎており、管理だけでも大変な状況であった。ロ.辞めるべき事業は撤退多角化を目指すあまりに、社員の目指す方向性もバラバラになっていたのが大きな問題であった。したがって、"核"となる事業を見つけて全社一体となってビジネスモデルを構築する必要があった。

●再生の実行

A社が抱えるポイントが明るみになり、再生へ向けた社長の判断材料ができ、以下の内容を実行することとなった。

<事業リストラ>
  • エステ部門は撤退すべきか?
  • 健康食品部門は撤退すべきか?
<財務リストラ>
  • 本社ビルの有効利用はできないのか?
  • 本社ビルが現在の場所にある必要があるのか?
<業務リストラ>
  • 健康食品部門と化粧品部門は、原価率の見直し等でもっと合理化できる
  • 役員報酬の適正化
  • 常勤従業員の活性化と有効活用及び派遣労働者等の活用を図るべき
<経営方針・経営理念・将来の展望等>
  • 経営者の意思をしっかりさせる必要あり
  • 事業の分散が経営方針の統一を妨げているのでは?
  • 経営者別分社化も考えるべきか?

上記のとおりの具体的な再構築の方向性が決定し、さあ実行という段階になったところで、社内にリストラを遂行できる人材が全くいないということが発覚した。そこで、当社の分析チームから、リストラ実行のために現場の最前線で指導するターンアラウンドマネージャー招聘の要請があり、出向という形でターンアラウンドマネージャーの経験のあるD氏が週に 2回A社に出向き、A社の社内改革を行うことになった。社内改革で実施された具体的な対策は、以下の通りである。

(1)事業リストラ

競争の激化しているエステ部門については撤退を決意することとなった。撤退の決まったエステ関係の美容部員については、元々化粧品会社の営業出身者やバイヤー出身者ということがあったため、それぞれの経験を活かし、営業出身者には健康食品の販売強化チームに入ってもらい、バイヤー出身者にはバイヤー部門に入ってもらうことになった。

(2)財務リストラ

本社ビルについて、現在の場所にある必要性について議論がなされた。3年前に本社ビルを購入し、現在は時価が1億円以上上回っているという査定結果であった。そこで、本社ビルを売却してリースバックを受けるか?または移転するか?という選択肢があったが、社長に確認した結果、本社ビルに対する思い入れはあるものの、とりわけ現在の場所にある必要性はないという結果になり、また幸いにして購入時より高い金額で買い手がつき、資金的にも余裕ができた。売却後はA社の取引先の多い地域に移転し、かえって動きやすい状態になった(一部、パートなどは社屋までの距離が遠くなり、通勤できない者も出てしまったが、旧社屋と同じ沿線で探した結果、社員への大きな問題は起きなかった)。また、キャッシュ不足解消のために売掛金回収や在庫処分を行うこととした。現状、A社は売掛金の回収が弱かったため、資金回収の流れを構築することとした。すなわち、「何日支払が遅れたら、支払の催促を営業担当者が行う」などのマニュアル化である。

(3)業務リストラ

開発に費用がかかり、経常利益の赤字を出していた健康食品の売れ行きが、現在非常に上がっているというところに狙いをつけ、販売強化チームを結成することとなった。それと共に、化粧品部門と健康食品部門の原価率の見直し等を行った結果、現状よりも2%以上の原価を下げることが可能になり、利益率の高い部門に変わることがわかった。また、役員報酬なども大幅に見直した。とりわけ、ほとんど出社することがなく、時々来社しては金庫の管理などをしているだけという社長の妻の給料を0にした。一方、社員の有効活用は、事業リストラの項で述べたが、エステ関係の美容部員を営業出身者は販売強化チームへバイヤー出身者にはバイヤー部門へそれぞれの経験を活かし配置換えすることで、例えば、エステシャンとしては活躍できなかった元化粧品会社営業出身者Fが、非常にやる気を出し、以前所属していた化粧品代理店の中に、新たに自社商品を加えてもらう契約を取ってくる好結果をもたらした。また、当社から出向させたターンアラウンドマネージャーのD氏も別な化粧品会社と業務提携を結ぶことに成功した。Fは化粧品・健康食品の売上に多大なる貢献をもたらし、現在、営業部長という肩書きを与えられる結果となった。

(4)経営方針・経営理念・将来の展望等

経営改善型自主再建の場合、経営者の意思をしっかりさせる必要がある。社長であるB氏に意志を確認したところ、自分自身の体調不良も手伝い、健康食品に力を入れていき、自分自身も会社も健康になれる社会へ貢献したいという意志がわかった。このことにより、事業の"核"を健康食品に絞り、ちまたに溢れている健康食品メーカーになるのではなく、優良顧客へルートのある卸としての強みを活かし、ターンアラウンドマネージャーとして加わったD氏がマーケティング力と統率力を発揮することで、優良顧客にターゲットを絞った健康食品を取扱う形に決定し、全社一丸となって経営方針を実行するに至った。結果として、あと1年もすると、 A社は高値での売却が可能になるという状態まで健全化してきている。

再生の原動力は「人」

企業承継を考える際、「後継者をどうするか?」ということがいちばんの悩みの種である。中小企業を継ぐ意志のある息子が減っていることもあるし、仮に息子が継ぐ気持ちがあっても、年齢的にまだ難しかったり、参謀役が欠けていたりと、とかく中小企業の企業承継は「後継者不足」に悩まされる。そのような場合に、後継者の補佐役としてターンアラウンドマネージャーの活用も考えられる。また、負債や社内の諸問題が残っているあまり、会社を売るに売れないという状況の会社も多いと考えられる。そういう場合は"企業価値を高めてから売却につなげる"ことをお勧めしたい。負債はある程度把握できるが、社内のイザコザなどの内包する問題については定量分析だけではわかりづらい。特に同族会社の場合、「再生」「売却」というキーワードだけでイザコザが起こることが多い。保身からお互いに責任を擦り付け合ったり、自分がトップに立ちたいという意志のみが露呈して、肝心の「経営をどうしていこうか」など、経営理念や社員の気持ちに目が向かなかったりすることが多いものである。コンサルタントの役割としては、その辺りの「しがらみ」を断ち切って、公平な目で物事を見ることができるという強みがある。例えば、社長が投資しているベンチャー企業には、大きな"宝"が眠っていて、社長は日々その会社の成長を楽しみとしており、「自身の会社の企業価値もそのベンチャー企業への投資で安泰である」と言っていたものの、実際にデューデリジェンスを行うと、全く価値のない投資だったということが露呈することもある。夢砕かれたなか、自分に負けずに頑張れるのは、「企業理念」であり、一緒に汗を流してくれる社員たちがいてくれるからこそである。本当の財産は、悪い状態のときに一緒に汗を流してくれる社員であると言っても過言ではない。社員の頑張りで、会社は立ち直っていくものである。結局「再生」の原動力となるものは、社長を中心に一致団結できる「人」である。それがないといくら資金を投入したりビジネスモデルを構築したとても全く意味がない。「企業再生のカギは、経営者の心の中にある」。

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