Ａ株式会社は、同社に対する売上依存度の高い取引先を数十社抱え、地域経済に対する影響度の大きい金属製品製造・卸売業である。創業以来、同業他社を凌ぐ機動性と商品力を武器に、堅調に売上を伸ばしてきた。

しかし、近時の価格競争激化の影響で収益環境は悪化傾向に在り、さらに仕入先である大手からの値上げ要請、安値受注、収益管理体制の不備等による収益減がこれに追い討ちをかけていた。

そのような状況下、バブル期に工場建設資金として銀行より借入れた十数億円が重くのしかかり、返済については待ったなしの状況にあった。経営力は既に危機域寸前にあり、改善ではなく抜本的対策が必要となっていた。

コンサルティング開始時、代表者はじめ一部の経営陣はこの厳しい経営状態を認識し、徹底した改革を覚悟していた。しかしその気運は、決して全従業員レベルにまで浸透しているとは言えなかった。一部の経営陣だけが自社の危機的な経営状況を把握するのではなく、経営陣をはじめとする全従業員が一丸となって社内改革に取り組まなければ、再生はあり得ないことを認識するところからＡ社のコンサルティングはスタートした。

①　労働生産性の向上→製造原価の改革。

②　社員一人ひとりの労働生産性の向上→具体的には現行の20％アップ。今後の問題解決の課題としては、いかにして「仕入れ＋外注」を下げるかである。

③　労働効率（稼働率×能率）のアップ。

④　少人数で生産できる体制の確立→段取り改革による少ロット生産の推進。

⑤　労働効率の向上→直接労務費の合理化、段取り時間の短縮をはかる。

⑥　従業員の意識改革→組織間の垣根を越えて、提案し合える環境をつくる。

相談を受けて初めて会社に伺った際、従業員の顔に覇気が無く全体的に暗い雰囲気が漂っていた。上述の管理手法を地道に一人ひとりに理解してもらうことにより、全社一丸の体制が生まれ、それにより徐々にではあるが、従業員に「小さな成功体験の積み重ね」「気づき」が生まれてきた。自ら問題点を見つけ、組織間の垣根を越えて提案できる環境が整いはじめたのである。再生のキーワードは「人」であるとよく言われるように、経営トップをはじめとした従業員全員が意識を変え、行動することによって会社の雰囲気は変わり、このことは数値面にも反映された。

現在、Ａ社は上記改革案を忠実に実行することで、確実に利益率を上げている。業績が停滞していた製造業の企業であっても、経営・生産管理・財務全般にメスを入れる抜本的改革を行うことにより、旧来の体質から脱却した俊敏な企業に蘇るきっかけを掴むことができたわけである。

中小企業の再生においては、数値だけでの改革はあり得ない。経営者・従業員の意識や心も、再生の成否を握る大きな要素の一つなのである。当然のことであるが、これはＡ社のみに当てはまることではない。

経営陣が先ず自社の厳しい経営状態を正確に認識し、徹底した改革を実行する。一部の経営陣だけが経営状況を把握するのではなく、全員が情報を共有し、協力のもと改革を実行する｡自社改革には経営陣と従業員が一体とならなければ実行できない。

また、資金繰りにおいて厳しい状況にあるならば、確実な資金繰り計画を組み、覚悟をもって金融機関や自社を取り巻くステークホルダーと意志の疎通を十分にはかる必要がある。この一連の行動が取れるか否かが、再生へ向けて非常に重要な鍵となる。

当初このようなことを、代表者は頭の中で考えていたわけであるが、結果としてはそれと同じことを実体験したわけである。

全社一丸となったＡ社のように、厳しい事態を乗り切る体制作りと実行力を一人ひとりが自覚して、自分の役割を一生懸命深掘りしたからこそ、再生が軌道に乗ったのである。本案件は、「社員一人ひとりのやる気・自覚・気づき」が大きな成果につながった再生事例である。